Podcast NSM Nowoczesna sprzedaż i marketing. Odcinek 311 Cześć, tu Szymon Negacz. Od lat pomagam firmom B2B wyjść z chaosu i zacząć rosnąć mądrze.
Z tej pasji narodziło się wisegroup.pl Ekosystem firm, które pomagają to zrobić, integrując strategię, sprzedaż, marketing, HR, technologie, finanse i prawo. W podcaście Nowoczesna sprzedaż i marketing dzielę się praktyczną wiedzą i systemowym podejściem, bazując na realnych przykładach. Jeżeli rozwijasz sprzedaż i marketing B2B oraz szukasz konkretnych rozwiązań, a nie tylko teorii, ten podcast nie pozwoli Ci się nudzić.
Tytuł odcinka to Sprzedaż i marketing w małej firmie. Jak zaplanować 2027 rok. Firmy od 2 do 15 milionów zł.
Cześć, witajcie. Witam Was gorąco i serdecznie w kolejnym odcinku podcastu Nowoczesna sprzedaż i marketing. Dzisiejszy odcinek dedykuje firmom małym.
Takim, które mają pomiędzy 5 a 30-40 osób. Gdzieś pomiędzy 2 a 15 milionów złotych przychodu. Być może więcej, być może mniej.
Przychód jest mylący, bo potrafi być firma, która pracuje na 3-5% marży i taka, która pracuje na 50%. Więc przychód nie jest miarodajny, ale co do zasady chodzi mi o małe organizacje. Tam gdzie właściciel jeszcze jest mocno zaangażowany jest jeden, dwóch, być może trzech handlowców, czasami czterech, pięciu i być może jeden marketer, a być może nikt i właściciel robi to po godzinach.
Dzisiejszy materiał jest dedykowany właśnie dla tych organizacji i chciałbym pogadać na bazie mojego doświadczenia w jaki sposób ja do planowania roku i do planowania sprzedaży i marketingu właśnie w małej firmie podchodziłem. Ja tych małych firm można powiedzieć, że mam kilka. Bo Wise Group jest złożone z małych organizacji, jest razem do podsumowania w pewnym sensie taką powiedzmy średnią polską firmą.
Natomiast podej pojedyncze jej jednostki są raczej małymi organizacjami. To jest pierwsza rzecz. A druga rzecz, od zawsze jest tak, że mniej więcej 50-60% naszych analiz, diagnoz i też współprac doradczych jest właśnie w tych firmach gdzieś tam pomiędzy 2 a 15 milionów złotych.
Więc mamy w tym dość dużą ekspertyzę. Bardzo często to robimy. I bazując na tym, że jest aktualnie październik, kiedy to nagrywam.
No i w listopadzie część firm usiądzie do planu na 2.27. Niektórzy usiądą nawet do strategii. Chwała im za to. Reszta oczywiście wejdzie w nowy rok bez planu i będzie gdzieś tam montowała ten samolot po drodze.
Natomiast będę chciał się w tym odcinku podzielić przede wszystkim krokami, jak do takiego planowania w małej firmie podejść. Ale z drugiej strony pod koniec odcinka podejdę do chyba najważniejszej części, czyli co moim zdaniem dla małej firmy w 2.27 kluczowym będzie pod kątem sprzedaży i marketingu. Więc jeżeli słuchacie tego w samochodzie, na siłowni, na spacerze, nie notujcie.
Wróćcie do tego odcinka w dniu, w którym usiądziecie do planu i wtedy puścicie go drugi raz. I słuchając tego materiału będziecie mogli pobudz sobie, zaplanować dobrze przyszły rok i tym samym zarobić więcej. A ja zrobię w tym odcinku wszystko, żeby do tego doszło.
Kłaniam się nisko i życzę wam udanego słuchania. No dobrze. Zacznijmy od odpowiedzi na pytanie, dlaczego to planowanie w małej firmie wygląda inaczej.
W małej firmie jest często tak, że właściciel robi plan w jeden dzień. On się mieści na jednej karteczce. 40 stron w małej firmie i tak by nie przeczytał.
Co więcej w małej organizacji często nie ma ani kontrolingu, ani analityka, czyli dane albo trzeba wyciągać z faktur, albo z maili, albo w ogóle tych danych nie ma. W małej firmie też jest tak, że jedna decyzja potrafi ważyć bardzo dużo, bo nawet zatrudnienie handlowca jednego to potrafi być koszt rzędu 200-300 tysięcy w skali roku. Nowy budżet reklamowy w sumie widać od razu w wyniku całej firmy.
Więc w małych organizacjach jest tak, że pomyłka boli znacznie bardziej niż w tych średnich i dużych. Co więcej w małych firmach jest też tak, że właściciel prawie zawsze jest częścią tego planu. To znaczy dużo rzeczy do zrobienia w tym czasie jest zawsze na jego barkach.
W moim przypadku też zawsze tak było. Czyli to jest też etap firmy, w której często ten właściciel dalej jest najlepszym handlowcem, najlepszym produktowcem technologicznym, bla, bla, bla i tak dalej. Więc ten plan musi uwzględniać kalendarz właściciela.
No i sama sprzedaż i marketing to jest zazwyczaj te 2, 3, 4, 5 osób i to czasami te osoby, które robią sprzedaż i marketing to nie są osoby, które robią tylko to, tylko bardzo często robią wiele innych rzeczy. No i teraz chciałbym na początek ustalić kilka zasad. Po pierwsze do planowania.
Rzeczywiście jedna kartka. I dla mnie to jest fair. To znaczy cel, skąd to przyszło, kto to zrobi, ile to będzie kosztowało.
Konkretny cel tygodniowo, progi ostrzegawcze na te cele. To powinno być jasne, krótkie, konkretne i precyzyjne. Bardzo dużo złego przynosi moim zdaniem to, kiedy ktoś się przesłucha podcastów i zamiast robić plany, które są praktyczne, robi wielopoziomowe plany organizacyjne, których wielka firma by nie zniosła.
Niestety do tego często dochodzi. Po drugie role. To znaczy rozumiem, że w małej organizacji nie ma tego komfortu, że jeden człowiek może robić jedną rzecz.
Natomiast możemy w małej organizacji z powodzeniem nazwać role. Możemy na przykład cztery role przydzielić jednej osobie. Albo osiem ról, albo dwie.
Uważam, że myślenie o tym w perspektywie ról jest dla małych firm zdrowsze. Kiedy ja byłem małą organizacją, mieliśmy w sałatce 10-8 osób, to mieliśmy większość ról, które mamy dzisiaj, tylko te role były skoncentrowane na mniejszej liczbie osób. Te osoby miały na sobie odpowiedzialność i za te role odpowiadały.
Co ważne, te role w pewnym momencie, kiedy firma rosła, po prostu rozdzielały się na poszczególnych ludzi. Czyli załóżmy, jedna osoba miała cztery role, potem dotrudnialiśmy drugą osobę do tego działu i one się dzieliły na pół. Ta miała dwie i ta miała dwie.
Pewnego dnia doszło do tego, że mamy cztery osoby i jedna miała dwie role. Pozostała miała jedną, a pozostała miała też jedną na przykład. Więc myślcie rolami, a nie koniecznie tym, że musimy mieć wielką strukturę.
I trzecia zasada, jeżeli nie macie danych, albo macie ich niewiele, to wyciągajcie liczby z faktur. To znaczy, pamięć właściciela zwykle albo zawyża poszczególne liczby, albo je zaniża. I teraz faktury są w każdej firmie.
Faktury można przeanalizować, czy macie dane, czy nie macie danych. Więc bardzo dużo tych danych z faktur w tym odcinku będziemy postarali się wyciągnąć. I teraz zacznijmy od kroku pierwszego tego, jak do tego planowania podejść.
Uwaga, zachęcam was do tego. W ogóle planowanie, czy to strategiczne, czy zwykłe, bez rozliczenia ostatniego roku. Tak naprawdę bez mądrej analizy tego ostatniego roku jest takim sobie pomysłem, mówiąc oględnie.
Niestety. Natomiast w waszym przypadku możecie zacząć od rozliczenia faktur za ostatni rok. Wy eksportujcie sobie z waszego systemu księgowego faktury od listopada 2025 do października 2026 albo w innym przedziale, w zależności kiedy słuchacie tego odcinka.
I zsumujcie przychód per klient. Przy każdym kliencie dopiszcie sobie dwie rzeczy. Czy on kupował już przed 2026, czyli jest obecnym czy nowym klientem.
I druga bardzo ważna informacja, skąd ten klient przyszedł. I teraz, jeżeli macie tych klientów, nie wiem, 4000, to oczywiście nie zadzwonicie do każdego, ale jeżeli będzie ich na przykład 40, to nawet jeżeli nie pamiętacie, skąd oni przyszli, czy to z polecenia, czy z marketingu, czy wy znaleźliście, czy na przetargu, czy kontaktach właściciela, czy na jakichś wydarzeniach, to można do tego człowieka zadzwonić i się dopytać na przykład. I teraz chciałbym, żebyście z tej tabelki z klientami wyciągnęli kilka liczb.
Pierwszą będzie przychód od obecnych klientów i od nowych za ostatni rok. Kropka. Czyli ile złotówek z tego przychodu w 12 miesięcy zostało przeniesionych na obecnych i na nowych klientach w tym okresie.
Druga rzecz. Ilu było tych nowych klientów liczbowo i ile średnio przynieśli w pierwszym roku. Ten okres oczywiście jest tak, że ktoś mógł przyjść później, ale nie chodzi nam o apteczną precyzję.
Chcemy poznać mniej więcej prawdziwą liczbę. Punkt trzeci. Jaki udział w przychodzie Waszej firmy ma pięciu największych klientów? To jest bardzo ważne.
Po czwarte. Skąd przyszli ci nowi klienci? Jak macie te źródła, to możecie sobie to przeanalizować. I teraz uwaga.
Ile przychodu od klientów z 2025 zostało w 2026? Czyli dla tych obecnych klientów ile tego przychodu albo urosło, albo spadło. To jest tak zwany wskaźnik utrzymania. I teraz oczywiście, jeżeli macie więcej danych, jakieś CRM, dołóżcie sobie liczbę zapytań, spotkań, ofert.
Jeżeli nie macie, to spróbujcie je policzyć na przykład ze skrzynki z wiadomości wysłanych. To będzie Wam wystarczyło. I teraz, żeby Wam pokazać, o co mi chodzi.
Jeżeli mamy na przykład 8 milionową firmę i mamy 6 milionów od klientów sprzed 2026, czyli wcześniej. Potem mamy 2 miliony od 25 nowych klientów, czyli średnio na przykład 80 tysięcy na tego nowego klienta w pierwszym roku pozyskania. Top 5 klientów to jest 40% przychodu, a nowi pojawili się tak, że mamy 14 z poleceń, 6 z marketingu, a 5 znalazł handlowiec na przykład.
A z przychodu od klientów z 2025, uwaga, zostało 85%. To są bardzo fajne dane, od których to planowanie można rozpocząć. I teraz na co uważać, słuchajcie.
Chciałbym Was serdecznie zachęcić do tego, żeby klientów, którzy są z kontaktów właściciela traktować jako osobne źródło. Ja odradzam Wam wrzucać tych klientów do worka pod tytułem polecenia, bo one, te polecenia od właściciela zamazują trochę obraz. Ja mam takie poczucie, że źródło kontakty właściciela, no niestety nie rośnie razem z firmą.
Więc mieszanie tego z poleceniami jest błędem. Więc z mojej perspektywy powinniście mieć worek polecenia i kontakty od właściciela. I teraz możecie przeanalizować te dane patrząc od góry, ale idźmy do kroku drugiego.
Słuchajcie, policzcie sobie, ile Waszym zdaniem w najbliższym roku zostanie Wam z obecnych klientów? Musicie coś osacować, macie ten wskaźnik utrzymania, on może Wam w tym pomóc. Czyli przychód z tego roku możecie sobie pomnożyć przez wskaźnik utrzymania z roku wcześniej, czyli na przykład w tym przykładzie mamy 8 milionów, mnożymy na razy 85 i wychodzi, że z obecnych klientów mamy prawo spodziewać się 6,8 miliona w roku przyszłym. Potem możemy zaplanować rozwój też obecnych klientów.
To znaczy możemy przydzielić w organizacji sobie taką rolę osoby, która będzie dbała o to, żeby tych obecnych klientów, których mamy z roku poprzedniego rozwijać. I teraz tych konkretnych klientów możemy wypisać z nazwy i z kwotą. Nie rekomenduję Wam robienia tego na oko, tylko znacie te organizacje, wiecie czego możecie się od nich spodziewać, wiecie jakie mają możliwości i potencjał i możecie sobie na przykład zaplanować, nie wiem, 600 tysięcy na 600 klientach.
Dodać to do punktu pierwszego i macie 7,4 miliona. I teraz trzeba policzyć lukę. Załóżmy, że ta firma chce osiągnąć 10 milionów, więc teoretycznie w najbliższym roku z nowych klientów musi przyjść do niej 2,6 miliona.
No i teraz matematyka jest już bardzo prosta, no bo jeżeli podzielicie to przez przychód z nowego klienta w pierwszym roku 80 tysięcy, to po prostu musicie pozyskać 33 klientów. I dla mnie taka matematyka od samej góry patrząc jest iście uwalniająca, a przynajmniej dla mojej głowy. I teraz jeżeli na przykład w 2026 ta firma zdobyła 25 nowych klientów, no to ten plan, który stworzyliśmy właśnie wymaga mniej więcej o 1 trzecią klientów więcej.
I teoretycznie, ale praktycznie w sumie też jest to pierwsza liczba, przy której właściciel powinien się na chwilę wziąć i zatrzymać. Kropka. I teraz uwaga.
Jak wam wyjdzie, że w tym roku potrzebujecie na przykład dwa razy nowych, dwa razy więcej nowych klientów niż kiedykolwiek. Albo trzy, albo cztery razy więcej. No to kurka macie dwie drogi.
Albo obniżacie cel. Albo szukacie jakiegoś nowego źródła. O tym za chwilę pogadamy.
Albo szukacie nowych ludzi. Albo idziecie, słuchajcie, w trzecią bramkę, czyli jakoś to będzie i kończycie się w marcu z frustracją, no bo jednak jakoś to nie było. Kropka.
No i oczywiście kwestia koncentracji. Tam pamiętacie, że 5 klientów to było 40% przychodów, więc trzeba byłoby dopisać sobie do planu bardzo konkretną odpowiedź na pytanie, co się dzieje z planem, kiedy odejdzie jeden z nich. I też co robimy, żeby żaden z nich nie odszedł, tak już swoją drogą.
No i teraz w kroku trzecim. Jak już wiemy, że potrzebujemy 33 klientów, no to trzeba byłoby zamienić tą liczbę 33 klientów na coś, co możemy robić co tydzień. Czyli patrzcie.
Wyobraźmy sobie, że mamy na przykład skuteczność sprzedaży na poziomie 25%. Jeżeli potrzebujemy 33 klientów, no to musimy wysłać 132 oferty. Świetnie.
Jeżeli wiemy, że po co drugim spotkaniu wysyłamy ofertę, no to dzielimy to na 50%, potrzebujemy 264 spotkań. Świetnie. Jeżeli wiemy na przykład, że 60% zapytań kończy się spotkaniem, no to wiemy, że potrzebujemy mieć 264 przez 60, skąd 440 takich zapytań i kontaktów.
Super. 440 to jest 37 miesięcznie i 9 tygodniowo, licząc 48 tygodni pracy. 9 tygodniowo dla mnie osobiście brzmi lepiej niż jakoś to będzie.
Jest to liczba, która w ogóle z czegoś się wywodzi. I teraz w ogóle możemy sobie zadać pytanie, skąd weźmiemy te 440 kontaktów, nie? No i to pytanie w małej firmie zwykle zostaje bez odpowiedzi. No bo będziemy się starać, będziemy dzwonić, będziemy robić, whatever.
W każdym razie, jak macie uzupełnione te źródła na podstawie swoich klientów, to możecie oszacować na przykład, że 150 przyjdzie z poleceń, strzelam, 120 zrobimy z marketingu, 100 przyniesie handlowiec aktywnie, razem to jest 370, brakuje 70. No to co my zrobimy, jak brakuje tych 70? No to słuchajcie, jak brakuje 70, to tych dźwigni w tym planie nie macie więcej. Czyli na przykład, jeżeli aktualnie skuteczność waszych ofert wynosi 25%, no to jak podniesiecie ją zaledwie do 30%, to potrzebujecie już 110 ofert, 220 spotkań i 367 kontaktów zamiast 440.
To jest o 73 mniej. Czyli to jest dokładnie tyle, ile wynosi ta cholerna luka, że tak powiem. I to jest też ciekawe, słuchajcie, bo jak my pracujemy z tymi mniejszymi firmami, to u nich często brakuje świadomości tego, że na przykład 5% skuteczności na procesie potrafi totalnie odmienić tą organizację.
Że ona potrzebuje znacznie mniej zapytań, żeby generować ten sam wynik. Czyli a 25% na 30% skuteczności, to jest wynik, który udaje się nam zrobić w prawie wszystkich projektach. To jest 5 punktów procentowych i nie jest to coś niemożliwego.
Zazwyczaj ten niewielki wzrost skuteczności da się uzyskać jasno ułożonymi zadaniami w CRM-ie, bardzo szybkim kontaktem z klientem, bardziej przejrzystą ofertą, dopracowaniem cennika, lepszymi argumentami, dlaczego powinniśmy to być my, a nie nasza konkurencja i tak dalej. Więc zającam was przy zabawie tym planem nie tylko do tego, żeby wyliczyć sobie liczbę nowych zapytań, tylko właśnie postawić też cele na takie rzeczy jak skuteczność sprzedaży. Tak w ogóle to uważam, że już zupełnie przy okazji, jak mała organizacja nie ma absurdalnie wysokiej skuteczności sprzedaży, to to jest kurka problem, bo to właśnie małe organizacje powinny mieć wyższe skuteczności, bo one potrafią elastycznie się dostosować do klienta, zaakceptować czasami potrzeby, czy prośby, których duży klient nie zaakceptuje.
No i mała organizacja, która pali tam, nie wiem, 70-80% zapytań, jest po prostu iście nieefektywna i trzeba sobie to powiedzieć prosto w oczy, w lustrze. No i teraz jak mamy krok pierwszy. W kroku pierwszym zebraliśmy sobie dane.
W kroku drugim przeliczyliśmy cel, licząc od dołu od celu firmy tak naprawdę. W kroku trzecim przeliczyliśmy to na kontakty, na skuteczności i tak dalej. To krokiem czwartym są ludzie i kalendarz.
No i teraz musicie sprawdzić, czy macie ludzi, którzy fizycznie obsłużą te liczby z kroku trzeciego. W małej firmie tak naprawdę, jeżeli plan się o coś rozbija, to rozbija się właśnie o krok czwarty, czyli o ludzi i o kalendarz. No i teraz wiecie, jak mamy 264 spotkania nam wychodzą, w 48 tygodni, to my potrzebujemy około 5-6 spotkań tygodniowo z nowymi firmami.
No i to już nie jest przerażające, bo jedna osoba jest w stanie to zrobić. Bardzo często właściciel, jak się bardzo zmotywuje, to jest w stanie zrobić tyle spotkań. Natomiast do tego dochodzi, uwaga, obsługa obecnych klientów i do sprzedaż z tego kroku drugiego, którą sobie zaplanowaliśmy.
Czyli tą rolę może mieć na przykład inna osoba. W ogóle w małej firmie, jeżeli bylibyście na takim etapie, że macie dwie osoby w sprzedaży, jedna zajmuje się nowymi, druga zajmuje się obecnymi, piękne życie. I tak swoją drogą, podejrzewam, że nowa sprzedaż z tej osoby, która pracuje na obecnych klientach, może być wyższa od tej, która pracuje na nowych.
Że osoba na nowych klientach po prostu zapewnia firmie dopływ tak zwanej świeżej krwi, a ta druga osoba zapewnia to, że z tego portfela obecnych klientów jesteśmy w stanie wyciągnąć znacznie większe tak zwane lifetime value, niż na przykład nasza konkurencja. Dzięki temu nasz model biznesowy jest zdrowszy, w długim terminie wygrywamy z konkurentem i wszystko wzięło się z mądrze ułożonej sprzedaży, mówiąc prosto. Natomiast tutaj jest do zapisania kilka decyzji w tym temacie ludzi.
No bo tak, zatrudniać czy nie zatrudniać? To jest pierwsze pytanie. Nowy handlowiec zazwyczaj potrzebuje kilku miesięcy, zanim zacznie, zanim zacznie skutecznie domykać i sprzedawać. I to jeszcze kilku miesięcy, w którym my go mądrze onboardujemy, pracujemy nad nim.
Kiedy cykl sprzedaży jest długi, no to jeszcze dłużej. Czasami to potrafi być i 12, i 18 miesięcy w niektórych branżach. Czyli nawet jeżeli dzisiaj zatrudnicie handlowca, no to szansa, że on dowiezie coś tam do marca, do kwietnia, czy dowiezie coś znaczącego dla waszej firmy jest niewielka.
Kiedy jeszcze popełnicie błąd rekrutacyjny, albo źle zonboardujecie, albo dacie tego człowieka do niedziałającego procesu, i tak dalej, i tak dalej, no to pogłębi wam tą stratę. Kropka. Więc w małych firmach my bardzo często robimy tak, że douczamy do bycia handlowcem kogoś z wewnątrz, kogoś kto już tam jest, kogoś kto dobrze zna produkty, klientów i zazwyczaj nie jest to jakoś szaleńczo trudne.
Jeżeli handlowiec już tam jest, to w ogóle sytuacja jest najlepsza, bo czasami doszkolenie tego handlowca czy dwóch, czy trzech i rozwinięcie ich jest znacznie mniejszym problemem niż rekrutowanie z zewnątrz świetnego asa sprzedaży od konkurencji, który zazwyczaj ani nie jest asem i może jest od konkurencji, ale to, że od niej jest, jest dla nas większym problemem niż korzyścią, bo on ani nie przyszedł z gotową bazą, bo ona została w poprzedniej firmie, a na dodatek jego przyzwyczajenia to w sumie nie pasują do naszego planu. Kropka. Druga decyzja to jest, kto się tymi obecnymi będzie opiekował.
Patrzcie, to jest 7,4 miliona z 10 ma przyjść od obecnych klientów, więc ktoś musi mieć to w zadaniach z imienia i nazwiska. Zawsze w małej firmy musi tak być. Za każdego obecnego klienta firmy ktoś odpowiada, ktoś proaktywnie się z nim kontaktuje.
Jeżeli mała firma nie kontaktuje się proaktywnie z obecnymi klientami, to jest to absurd. Kropka. Nie można tak robić z mojej perspektywy.
I teraz, czy to są PM-owie? To nie muszą być handlowcy. Czy to jest ktoś, kto z nimi pracuje? Czy to jest nie wiem kto? Sami musicie sobie odpowiedzieć na to pytanie, ale ktoś z imienia i nazwiska musi opiekować się obecnymi. Co to znaczy opiekować się obecnymi? To znaczy, że nie czekam, aż do mnie zadzwonią, tylko kontaktuję się z nimi i mogę kontaktować się z dwoma najczęstszymi, najlepszymi tematami.
Temat pierwszy, aktualizacja sytuacji u klienta. Co u nich aktualnie słychać? Jakie mają cele? Jakie mają problemy? Z tego bierze się bardzo dużo do sprzedaży. Proaktywny kontakt z tym człowiekiem.
I drugi typ kontaktu to jest tak zwane poszerzanie mapy relacji, czyli kontaktuję się z obecnym klientem po to, żeby poznać u tego obecnego klienta kogoś z innego działu, kogoś z innej siostrzanej spółki i poprosić o polecenie do tej osoby. I w sumie trzeci kontakt też może dotyczyć tego, że zbieram oczywiście opinie, a jeżeli opinia jest pozytywna ze współpracy, to bardzo proaktywnie pytam o polecenia. Pytam o to, z kim mógłbym je połączyć albo jaka firma ma podobny problem jego zdaniem, albo jaka firma mogłaby chcieć z nami porozmawiać.
No i teraz trzecim punktem jest karendaż właściciela. I to jest tak naprawdę moment na decyzję, ile godzin tygodniowo właściciel poświęca na ten temat i czy on chce, żeby ta liczba już spadała, czy jeszcze w tym roku ma nie spadać. W praktyce, słuchajcie, większość tych właścicieli, którzy chcą się uwolnić operacyjnie, niestety musi przejść przez dwa, trzy, cztery, pięć, osiem rok, ileś lat czasu, kiedy pracują jeszcze więcej, żeby móc się uwolnić.
To znaczy de facto to, że Wise Group urosło, było moim celem, dlatego, że w małej organizacji mój kalendarz nigdy by się nie uwolnił, bo nie miałem ani marży, ani pieniędzy na to, żeby zatrudnić sobie zespół zarządzający, odpowiedni zespół zarządzający, który mógłby mnie odciążyć, żebym mógł nagrywać takie odcinki jak ten, bo lubię to robić, bo to jest sensem mojego istnienia, a przynajmniej zawodowej części mojego istnienia, to, że mogę się tymi odcinkami dzielić i je nagrywać, a nie chciałem biegać po spotkaniach, nie chciałem robić rzeczy operacyjnych i tak dalej, i tak dalej i stąd wzięła się skala. No i teraz ta decyzja, ona jest często taka, że najczęstszy układ polega na tym i ten układ Wam rekomenduje w bardzo małej firmie, że rzeczywiście sprzedaje właściciel i ma jedną osobę obok. Ta osoba obok spełnia obietnicę właściciela, wysyła oferty, robi tą pracę administracyjną.
Jeżeli właściciel się spotyka i jeszcze robi pracę administracyjną, to w prawie 100% przypadków jest to absurd. Nie róbcie tego. Drugim najczęstszym układem jest to, że ten właściciel ma jednego, dwóch, trzech handlowców i domyka tylko największe tematy.
Pojawia się tam najczęściej, żeby, to się ładnie mówi, przybić pieczątkę, pojawić się na spotkanie, odpowiedzieć na najtrudniejsze pytania, zapewnić szybką decyzję na przykład. To jest drugi najczęstszy układ i trzeci, to już będzie w tych nieco większych, małych firmach, gdzie już jest jakiś mały zespół, jest, nie wiem, dwóch, trzech, czterech handlowców i albo jest kandydat na lidera tych handlowców, albo już jest pierwszy taki lider, menadżer, który tym zarządza. Jeden z tych trzech układów będzie prawdopodobnie tym, w który powinniście pójść.
Czyli podsumowując, krok czwarty, wiemy dokładnie, jak to się zapisuje na ludziach i kalendarzu. Wiemy, kto się opiekuje obecnymi klientami. Mamy wyznaczone cele i na wzrost skuteczności i na liczbę kontaktów tygodniowo mamy rozplanowane kanały, którymi te zapytania powinny do nas przyjść.
I teraz nie chodzi o to, że oczywiście jak to sobie wypisałem, to to się wydarzy, bo musimy pójść do kroku piątego, a mianowicie marketing. I teraz w małych firmach uważam, że, bo często ludzie patrzą na nasz marketing, to jest trudne, bo my przede wszystkim mamy własną agencję marketingową. Swoją drogą, większość klientów AdWise'u to są właśnie małe firmy.
Tylko ciekawostkę podam. Ale co chciałem powiedzieć. Chciałem powiedzieć, że tam ludzie patrzą, że mamy podcast, mamy mój kanał na YouTubie, Wise Connect na YouTubie, Wise Tools na YouTubie, kanał Finerto na YouTubie, automatyzacja kanał na YouTubie.
Jest tych kanałów bardzo dużo. Jakichś tam webinarów, eventów, cudów na kiju i tak dalej, i tak dalej. Natomiast wiele osób nie bierze pod uwagę tego, że przez pierwsze cztery lata mojej firmy ja miałem jedną asystentkę w marketingu i nagrywałem podcast NSM i publikowałem na LinkedIn.
To były jedyne działania, które robiłem. I teraz uważam, że kluczowym elementem dzisiaj przetrwania małej firmy jest to, że ona robi tak zwane abecadło marketingu, czyli doskonałą stronę internetową, która wyśmienicie sprzedaje, którą jak wejdzie tam LLM waszego klienta, przeczyta ją, to powie to jest wiarygodna firma, robi dokładnie to, czego potrzebujesz, drogi rozmówco, który jest mój kochany, o którego dbamy. Uważam, że to dzisiaj jest wejście do gry, czyli takie to plus wszelkie znaki rozbijające obiekcje, czyli na przykład to, że ktoś sprawdzi opinię firmy, ktoś sprawdzi, czy ta firma ma case studies, to są tak zwane czynniki higieny.
Natomiast teraz musimy sobie odpowiedzieć znowuż na parę pytań, no bo ile ma przyjść tych kontaktów z marketingu? My tam jesteśmy chyba 120 lat, nie mówiłem. To jest 10 miesięcznie. I teraz zachęcam Was do tego, żebyście podzielili sobie budżet na jedno zapytanie, czyli spróbujcie sobie zrobić coś takiego, że przykładowo zakładacie, że jesteście w stanie zapłacić 1000 zł za zapytanie, no bo w tej matematyce Wam się to zapnie, wiecie ile tych zapytań domykacie i tak dalej, i w tym momencie powinien się pojawić budżet, że jesteście w stanie wydać na marketing, żeby to miało sens biznesowy, na przykład do 120 tysięcy rocznie.
I tak naprawdę te pieniądze, które się teraz pojawiły, to są po to, żeby najczęściej zrobić dwie rzeczy. Po pierwsze, wzmocnić kanał, który już działa. Czy to będzie LinkedIn, czy to będą Google Adsy, albo jakieś SEO.
Najczęściej to w małych firmach są jednak rzeczy związane z Googlem i z frazami z intencją zakupową. Czyli dla mnie to będzie na przykład fraza typu doradztwo sprzedaży, albo szkolenia sprzedażowe, albo strategia biznesowa, albo strategia marketingowa, albo rekrutacja handlowców i tak dalej. Dla Was to będą inne, podobne frazy, które zdradzają tak zwaną intencję zakupową.
Coś, co jest dla klienta ważne. Natomiast druga część tego budżetu powinna pójść na testowany w pierwszym półroczu nowy kanał, nowe działanie. Bardzo często z zapisanym progiem.
Czyli na przykład jak do czerwca przyszłego roku nie da Wam x zapytań, to po prostu zamykacie tą inwestycję. Uwaga! W marketingu z mojej perspektywy jest trochę tak, że niestety nigdy nie ma gwarancji na to, że wydane pieniądze zaowocują zapytaniami, których chcieliśmy. Bardzo często jest tak, że my jako firma, kiedy robimy rzeczy dla siebie, wprost wydajemy pieniądze na to, żeby dowiedzieć się, czy dany kanał może mieć sens.
I tak naprawdę na koniec dnia, jak nie wydamy tych pieniędzy, to się nigdy nie dowiemy. I oczywiście my w Adwise'ie, jak pracujemy z klientami, to my mówimy, że to nam się sprawdziło, to nam się sprawdziło, ale już bardzo często w historii los nas uczył pokory, że nawet kiedy mieliśmy dwóch relatywnie podobnych klientów, to coś, co działało doskonale u jednego, nie działało u drugiego. I u tego drugiego trzeba było znaleźć coś kompletnie, kompletnie innego.
Jeżeli żaden kanał u Was nie działa, to oczywiście sytuacja jest trudniejsza. Natomiast wówczas też możecie zgłosić się do Adwise'u choćby na wstępną rozmowę, to jesteśmy w stanie Wam pewnie zarekomendować kanał, który warto przetestować. Nieostatnio to jest na przykład YouTube, dlatego, że YouTube jest w takim momencie rozwoju, że doskonale dyskutuje z Googlem, czyli indeksuje się w zapytaniach organicznych, czyli jak nagram film szkolenia ze sprzedaży, to jest szansa, że on się pojawi w Google'u łatwiej niż w kontekście strony internetowej.
Jest druga rzecz, a mianowicie chat GPT i Gemini bardzo dobrze z tych filmów YouTube'owych recytują odpowiedzi dla Waszych klientów. Więc na przykład jednym z takich kanałów, które dzisiaj mocno wierzymy i które jest na razie miejscem, gdzie nie ma tłoku w wielu branżach i da się to relatywnie tanio zrobić jest właśnie YouTube. Natomiast zawsze możemy z Wami pogadać, co dla Was może być takim kanałem.
No i pamiętajcie, że polecenia to też jest kanał. W sensie dbajcie o niego. To jest często klient, takie źródło klientów, które jest ważne.
Nawet u nas, słuchajcie, w zeszłym roku mieliśmy chyba 900 zapytania albo 800, już nie pamiętam. Czysto z poleceń. To jest dla nas, de facto jakby przeliczyć to na koszt naszego zapytania.
No to jest, to jest liczba poleceń warta co najmniej 1,5-2 miliony złotych w naszym przypadku. Więc polecenia też są kanałem i powinniście o niego dbać, prosić o te polecenia, mieć konkretne. To znowu już jest chyba fair powiedzieć, że w małym firmie, jeżeli nie pytacie o polecenia, no to jest to równie duży absurd, co jeżeli nie próbujecie rozwijać swoich klientów.
I to jest, to jest też fakt. Kropka. No i teraz w momencie, kiedy macie zaplanowany krok piąty, przychodzi krok szósty i to jest, słuchajcie, nazywam to kwartały i jedna liczba tygodniowo.
No bo ten plan roczny rozbijacie sobie na kwartały, żeby łatwiej było nim zarządzić. I dla każdego z tych kanałów, które sobie opracowaliście, wybieracie jakąś liczbę, którą będziecie sprawdzali co tydzień. I teraz oczywiście, jeżeli macie kwartały z sezonowością, czyli na przykład pierwszy kwartał jest słabszy, to nie dzielicie celu na cztery równe części, tylko możecie wziąć rozkład z faktur w kroku pierwszym, sobie zobaczyć, jak te cztery kwartały rozkładały się w ostatnim roku, na przykład.
No i potem ustalacie tą jedną liczbę na kanał, czyli na przykład macie pięć, sześć spotkań z nowymi firmami. To są handlowcy. Dwa, trzy zapytania z marketingu.
Super. Liczba wysłanych ofert i liczba próśb o polecenie na przykład. I teraz bez rytuału, bez rytmu, żaden plan w przyszłym roku wam nie zadziała.
Ustalacie sobie poniedziałek, 30 minut, jedna tabelka z tymi danymi, właściciel, osoby, które mają odpowiedzialność za te cyfry i siadamy, przeglądamy ten plan, co idzie, gdzie jest problem, czemu się nie udaje robić poleceń, co się w marketingu zatrzymało, a że agencja nam czegoś nie zrobiła, a że cuda na kiju. Uważam, że w małej firmie miesiąc spóźnionej reakcji to jest często, kurczę, kwartał straconej sprzedaży albo wielu innych problemów. Jasny check point, co tydzień, 30 minut, 60 minut siadamy, ustalamy, jak udrożnić to, żeby to szło do przodu.
Szukamy taktyk, szukamy ułatwień, szukamy dróg na skróty, robimy wszystko, co możemy i korzystamy z każdej okazji, której możemy, żeby dowieźć ten plan, a nie tylko starać się bardzo szybko biegać ze szpadlem i w ogóle biegać i biegać i biegać i biegać. No i teraz krok siódmy, ostatni. To jest tak zwany próg ostrzegawczy i plan B. Słuchajcie, zanim ten plan zostanie klepnięty, zamknięty, zapiszcie, słuchajcie, co robicie, jeżeli po pierwszym kwartale będziecie wyraźnie pod kreską? Od razu.
No bo uważam, że jakby mała firma, raz, że nie ma poduszki, żeby reagować po pół roku najczęściej, poduszki finansowej, dlatego powinna mieć próg, pierwszy jest po kwartale. I teraz na przykład, jeżeli 80% planu po pierwszym kwartale nie jest wykonane, czyli mamy tam, nie wiem, mniej niż sześciu nowych klientów zamiast około ośmiu, to mamy z góry zapisane ruchy. Czyli na przykład, nie wiem, właściciel wraca na kilka godzin tygodniowo do sprzedaży.
Albo mamy akcje do klientów, którzy nie kupili w 2026. Albo w ogóle, nie wiem, przetestujemy wówczas znacznie szybszy kontakt z ofertami, teraz nie mamy na to miejsca, ale wtedy to zrobimy na przykład, z czegoś zrezygnujemy. Co wtedy też wstrzymujemy, na przykład wstrzymujemy zatrudnienia albo wstrzymujemy ten nowy kanał marketingowy, o którym powiedzieliśmy.
No samo życie, słuchajcie, niestety tak to działa. No i teraz koszty robicie od progów. Czyli drugi handlowiec albo większy budżet reklamowy, na przykład uruchamiacie dopiero wtedy, kiedy pierwszy kwartał dowiezie swoje liczby.
Te, które sobie zaplanowaliście. No i oczywiście, możecie też w swoim planie zrobić wariant w górę. To znaczy, co zrobicie, jeżeli wyjdzie lepiej niż w planie i gdzie zainwestujecie nadwyżkę pomysłów.
Zazwyczaj jest więcej niż kasy, więc z tym problemu nie powinno być. I tyle. Boże drogi.
Jest to bardzo praktyczne podejście. Logiczne. Proste.
Nie ma tutaj... To, co jest trudne być może w tym planie. O, to jest fair powiedzieć. To trudne jest to, że trzeba dokonać wyborów i decyzji.
A nie, że będziemy tam po drodze robili, testowali, w ogóle słuchali wiele różnych fajnych rzeczy. Tylko to jest raczej o tym, że jednak pracujemy w jakimś rytmie. No i teraz, to się często jest pytanie, co wy na gacz robicie w tych małych firmach.
No i słuchajcie, samo życie. Zrobienie tego marketingu i kanału zazwyczaj jest problemem. Zwiększenie skuteczności, modyfikacja ofert, zmiana tego, jak wygląda spotkanie, zmiana pierwszej rozmowy.
To jest duża rzecz do zrobienia. Potem tak naprawdę onboarding tych handlowców, nauczenie się tego rytmu pracy, mierzenia tych cyfr. To też jest jakiś problem.
Potem, gdyby się zastanowić, to rozwijanie obecnych klientów też nie jest proste. Trzeba wiedzieć, jak się z nimi spotkać. Trzeba nauczyć się to robić.
Trzeba ogarnąć te rzeczy. Potem bardzo często jeszcze dochodzi kwestia zarządzania, że ten właściciel czasami trochę błędnie zarządza zespołem. Bardzo często w małej firmie płaci handlowcom premie, prowizje od rzeczy, których nie powinien płacić.
Gotując sobie problem na przyszłość. Że tak naprawdę, słuchajcie, jak my wchodzimy do małych organizacji, to tam są w większości te same problemy, co w dużych organizacjach. One ważą więcej.
W sensie błędy w tych obszarach szczęście w małych organizacjach wyprostowanie tych tematów trwa krótko. Czyli nie potrzebujemy, nie wiem, 12 godzin, żeby zrobić system premiowy. Potrzebujemy na przykład dwóch godzin skupionego właściciela, który siądzie z konsultantem i sobie to stworzy.
Nie potrzebujemy, nie wiadomo jak dużo czasu. Więc tak naprawdę w małych organizacjach jest o tyle fajnie, że praca do rezultatu na skuteczności, na leadach, na poprawie na przykład budżetu na kampaniach i tak dalej, i tak dalej, przychodzi szybko. I to jest moja odpowiedź na pytanie, co wy robicie w małych firmach.
Oczywiście w małych organizacjach my nie siedzimy, nie wiadomo jak dużo czasu. Zazwyczaj konsultant ma na taką małą firmę nie wiem, 8, 10, 12 godzin miesięcznie. I też bo z wagi, że to jest mała firma, no to budżet na współpracę to nie jest tam nie wiem 30 tysięcy, tylko to jest na przykład 8 tysięcy miesięcznie albo 6, albo 7, albo ileś tam.
I to jest na tyle niewiele, że mała firma może sobie na to pozwolić. A znowuż, jeżeli ta mała organizacja ma przez siebie przepływ klientów, no to konsultantowi na siebie zarobić jest ekstremalnie łatwo. Bo tam jeden klient miesięcznie więcej domknięty, to często pokrywa to, albo paru tych klientów, czy tam dwa, trzy oczka na skuteczności pokrywają koszt konsultanta i zostaje z tego jeszcze więcej w firmie.
A już w szczególności, kiedy konsultant z projektu wyjdzie. Więc, bo często te rzeczy po prostu zostają w firmie i żyją razem z nią. Więc to.
Czego jeszcze nie robić? Słuchajcie, nie stawiajcie celów plus 20%, bo tak. To jest, słuchajcie, chyba największy grzech małych firm. My byśmy chcieli urosnąć w tym roku tak 40, albo tak 60, Panie Szymonie, albo 100 w ogóle.
Bez rozbicia tego na obecnych nowych klientów, ta liczba de facto nic nikomu nie mówi. Kropka. Nie kupujcie też planów z korporacji.
Jakichś budżetów na dział, 30 KPI, prezentacji dla zarządów. Nie róbcie tego. Poza tym, nie planujcie marketingu osobno.
Nie róbcie tak, że macie plan marketingowy, plan sprzedażowy i jeszcze jakiś inny. To wszystko powinno być w małej firmie elementem jednego planu i powinno wspierać całość. Moim zdaniem nie powinno być osobno.
Nie trzymajcie też tego planu w głowie. Uważam, że nawet mały zespół, niech on będzie 5-osobowy, musi znać swoje liczby tygodniowe. Nie powinni ludzie mieć tego w głowie.
No i przede wszystkim, to co chciałbym Wam serdecznie zarekomendować, to nie róbcie planu w grudniu między Wigilią a urlopem. To jest naprawdę zły pomysł i zazwyczaj nic dobrego z tego nie wychodzi. Wychodzi z tego taka, wiecie, kopia, nie wiem, tygorocznego planu, tylko, że z innym rokiem w nagłówkach.
No i podsumuję Wam te 7 kroków, które może brzmiały długo, ale są bardzo logiczne. Rozliczacie ostatnie 12 miesięcy z faktur, zbieracie wszystkie dane, którymi dysponujecie. Krok pierwszy.
Krok drugi. Liczycie cel od dołu. Co zostanie, jaki rozwój obecnych, jaka jest luka, jak tą lukę wypełnić.
Trzy. Zamieniacie tą lukę na kontakty tygodniowo. Przypisujecie im źródła.
Cztery. Sprawdzacie, czy ludzie i kalendarz to udźwigną. Wspaniale.
Pięć. Wybieracie najwyżej dwa kanały marketingu pod tą lukę. Sześć.
Macie jedną liczbę tygodniowo na kanał. 15 minut, 30 minut, 40 minut. Co poniedziałek, co wtorek, co środę siadacie i rozmawiacie o tym.
I krok siódmy. Zapisujecie sobie progi alarmowe i plan B, zanim on będzie potrzebny. I to, co Wam rekomenduje, to zróbcie dwie rzeczy.
Po pierwsze, zablokujcie sobie jeden dzień w listopadzie, albo dwa, poza biurem, z osobą od tej sprzedaży, albo przede wszystkim osobami, które za to odpowiadają, z danymi i wyjdźcie z tego jednego, dwóch dni z tym planem. Kropka. Jeżeli firma jest odrobinę większa, jeżeli firma ma ludzi dwóch, trzech, czterech, którzy coś już robią w tej sprzedaży i marketingu, to do tego możecie sobie dołożyć analizę ich pracy.
W jaki sposób robią rzeczy, co tam może nie grać, w jaki sposób chcecie to naprawić. I tyle. Jeżeli tylko jesteście organizacją, która jest otwarta na zdanie z zewnątrz i uczenie się na cudzych błędach, a nie tylko na swoich, no to zostaje Wam jeszcze selwajz.pl i prawy górny róg.
Tam jak klikniecie w czerwony guzik, to możecie porozmawiać z kimś od nas. I to nie boli. Oni Was nie oceniają.
To jest dla nas normalne. Pracujemy w ten sposób i możemy wejść i albo bezpłatnie przez telefon Wam pomóc w pierwsze 30 minut. Być może nakierujemy Was na coś, co może być dla Was wartościowe.
Albo jeżeli będziecie chcieli pójść dalej, to możemy wejść i przez taki czas Was wspierać w realizacji tego planu. I tyle. Tyle w części merytorycznej tego odcinka.
Cieszę się, że nagrałem coś dla mniejszych organizacji. Chyba dawno tego nie robiłem. Też otwarcie rzecz ujmując.
Więc dajcie znać w komentarzach, czy takie odcinki są dla Was w porządku. Dzisiaj w ogóle, jak pisałem scenariusz tego odcinka, to miałem tyle różnych deja-vu z takich planów corocznych, bo zrobiłem to pewnie w historii mojej kilkadziesiąt razy. Bo czy Finerto, czy Letsy, czy spółki w Wise Group, czy już z Wise Ventures.
To jest naprawdę rzecz, którą straciłem na niej parę włosów z głowy. Tyle w części merytorycznej. Zachęcam Was do podsumowania, gdzie jedna bardzo ważna dla mnie premiera.
No dobrze, słuchajcie. Żeby nie przedłużać, ja od razu zacznę od tej premiery. Co się wydarzyło i o co chodzi.
W 2026 uważamy, jako Cellwise i Wise Group, że aktualnie mamy potężny problem z zarządzaniem. Ludzie są generalnie w stresie. Jak robimy nawet jakieś ukryte ankiety w zespołach, to stres związany z AI-em jest potężny.
Stres związany z rynkiem i kierunkiem jest potężny. Do tego sami menadżerowie są w stresie. Są naciskani.
W wielu miejscach jest dużo problemów. Są przepracowani. To prowadzi do tego, że paradoksalnie takie małe spółki, nawet jak w tym materiale omawiane, mają potężny problem z rotacją, z motywacją ludzi.
Bardzo dużo ludzi odchodzi. Jest wiele problemów menadżerskich i naszą hipotezą jest, że ostatnio firmy mają problemy głównie przez to, że nie mają kompetencji zarządzania zespołami. Nie wiedzą jak to robić.
Nie znają się na tym. Chcieliby. Nie mają intencji takiej, żeby uszkadzać swój zespół.
Zależy im na tym, żeby to było dobrze zrobione. Ale niestety nie mają tych kompetencji. Po prostu.
No i teraz dlatego postanowiliśmy stworzyć szkolenie, które nazywaliśmy Wise Management. Ono zastąpiło machinę B2B 3.0. Tylko, że tym razem jest kierowane do wszystkich ludzi, którzy zarządzają po prostu zespołami. I naszą intencją jest zrobić materiał, który opowiada od początku do końca, jak radzić sobie z tymi trudnymi sytuacjami menedżerskimi.
Jak robić one-to-one. Jak robić rekrutację. Jak onboardować tych ludzi.
Jak im dawać feedback. Jak robić z nimi programy naprawcze. Jak delegować poprawnie.
Jak robić... Nawet jak opanować emocje takie przy trudnych sytuacjach. Jak radzić sobie z feedbackiem do siebie. Jak robić systemy premiowe.
Jak podjść do tego AI. Czyli jak menedżer może sobie pomóc zarządzać AI. I zaprosiłem do tego szkolenia trójkę ekspertów z wewnątrz, których uważam za świetnych menedżerów.
Anię Maciej-Bezoń, Mateusza Ogonowskiego i Łukasza Połobianko. I szkolenie wygląda w ten sposób, że ja robię 8 godzin na żywo. Robię to 21 stycznia.
I później jeszcze jest kilka godzin materiałów nagranych właśnie od tej trójki menedżerów, których bardzo cenię. No i intencja jest taka, że menedżerowi wychodzą z tego szkolenia z narzędziami, z systemem zarządzania swoim zespołem i pewnego rodzaju spokojem, jak do tego tematu podejść. I tyle.
Radość i szczęście. Słuchajcie, link do Wise Management'u wrzucam w opisie. Aktualnie trwa przedsprzedaż.
I oczywiście Wise Management można kupić w pakiecie z machiną B2B o sprzedaży. Z Wise Strategy, o tym jak budować strategię biznesową. Z szkoleniem machina B2B 4.0, czyli jak korzystać z narzędzi, jak wdrażać je w sprzedaży i w marketingu i jak na tym też dostać dużą korzyść.
Jest tam też szkolenie marketingowe, Marketing B2B Lead Generation, które pomaga bardzo mocno dzisiaj zbudować marketing B2B, który naprawdę generuje leady. Więc, no, czy samodzielnie to kupicie, czy w pakiecie, w pakiecie szczególnie menadżerom, właścicielom, dyrektorom polecam. Czy nie, wszystko znajdzie się na tym landing page'u, który linkuję w opisie.
No i co? No i chyba tyle. Zostały ogłoszenia o pracę. Słuchajcie, mamy mamy pięć ciekawych ogłoszeń.
Po pierwsze, dla polskiej firmy technologicznej zajmującej się wdrożeniami i rozwojem nowoczesnych systemów ERP szukamy osoby odpowiedzialnej za zarządzanie powierzonym portfelem klientów oraz prowadzenie działań rozwojowo-utrzymaniowych. Praca hybrydowa w Bielsku-Białej. Widzicie, to jest właśnie taka rola kogoś, kto będzie świadomie rozwijał portfel obecnych klientów.
Do firmy z branży dystrybucji i materiałów dla przemysłu szukamy osoby, która odpowie za zarządzanie zespołem handlowym, rozwój jego kompetencji oraz wdrażanie i doskonalenie standardów i procesów sprzedażowych. Tutaj praca stacjonarna w Warszawie na Ursusie. Dla klienta firmy z branży usług finansowych i płatniczych specjalizującej się w dostarczaniu rozwiązań umożliwiających realizację płatności oraz dodatkowych usług w punktach handlowo-usługowych szukamy osób na stanowisko handlowe do pracy mobilnej na terenie północnej Polski.
Dla producenta spadło mi coś metalowego, przepraszam. Dla polskiego producenta szukamy osoby odpowiedzialnej za budowanie bazy klientów od podstaw i prowadzenie pełnego procesu sprzedaży. Od pozyskania klienta przez doradztwo po finalizację sprzedaży.
Tutaj jest praca mobilna na terenie województwa mazowieckiego i dla naszego klienta międzynarodowej firmy dostarczającej rozwiązania cyfrowe, oprogramowanie i specjalistyczne informacje dla biznesu i instytucji szukamy osoby, która będzie odpowiedzialna za aktywne pozyskiwanie nowych klientów i tutaj słuchajcie praca w pełni zdalna. Tradycyjnie wszystkie ogłoszenia na higherwise.pl tam jest zakładka praca znajdziecie tam wszystkie ogłoszenia też do nas, nie tylko te, ale jest ich znacznie więcej. Tam też oczywiście tradycyjnie znajdziecie tak dobrych kandydatów jak ci, którzy słuchają takich podcastów jak ten i wcale nie szukają pracy.
Tyle ode mnie w tym materiale. A was proszę o jedną przysługę. Jeżeli jest temat, o którym chcielibyście, żebym nagrał odcinek, jeżeli jest coś, co wam pomoże pracę w przyszłym roku.
Coś, gdzie odpowiedzi Kloda czy czata GPT są dla was niewystarczające albo was w pewien sposób nie przekonują. A tak mogę wam powiedzieć jako ciekawostkę. Jak prowadzimy teraz procesy strategiczne to nawet fejble, astry wszystkie przepraszają nas.
Dobra, rzeczywiście nie miałem pełnego kontekstu, nie zwróciłem na to uwagi i tak dalej i tak dalej. I kropka jest. Bardzo dużo złego dzisiaj dzieje się z tego, co firmy robią w AI jak fragmentaryczny kontekst im wrzucają i planów, które z niego wychodzą.
Nawet wewnętrznie się śmiejemy, że cztery najlepsze decyzje strategiczne, które podjęliśmy w tym roku, które się skończyły dla nas najlepiej. Wszystkie były odradzane przez AI. No i co? I co teraz? Fantastyczne czasy się nam szykują.
Tyle ode mnie. Cieszę się, że stworzył się dłuższy odcinek. Liczę, że będzie dla was pomocny.
Kłaniam się nisko i pozdrawiam was gorąco oraz serdecznie do usłyszenia za tydzień. Cześć!
